关于执行者到领导者的痛苦转换
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现在回顾的话，六月份总体上还是过得不错的，毕竟五月底拿到了晋升成功的消息，六月一开始的心情就挺好。按照惯例每个季度的最后一个月是最忙的，是冲各种交付的关键节点。我这边也不例外，并且被安排了一件还比较棘手的工作。我自己觉得这几年下来，对于事情的推进还是掌握了一些技巧，所以虽然花了一些精力耗了一些时间，最终还是交付了。 但其实六月最棘手的不是这事。紧跟晋升而来的就是更大的挑战，因为角色定位不同，交付要求不同了。我自认为是一个很不错的执行者，韧性好，能钻细节，针对问题攻坚克难是不成问题的，但是我怀疑自己并不是一个非常优秀的领导者。虽然说晋升不等于变成管理者，但是一般来说职级高起来多多少少会被增加一点管理职责，最初以虚线领导的形式存在。 领导分为技术领导（tech lead）和人员领导（people manager）这两种，我司某些团队会有一到多个前者，按技术方向来划分，负责盯技术方案和执行结果；一般只有一个后者，这是传统意义上的领导，负责盯方向、盯产出和打绩效。这两种领导的能力栈会有所不同。 我现在算是个 tech lead，手下稀稀拉拉几个人，负责团队里面三个技术方向中的一个。实际上从去年开始我的角色定位多多少少就开始转换了，职责方面最大的变化是： 负责定手下人的 OKR； 要为结果承担责任了。 当我还是一个纯粹的执行者时，只需要理解需求，完成需求交付就行，这时候基本还能保持做技术的纯
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